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富士通微电子脱离母公司后的中国新策略

来源:首页 | 时间:2018-11-25

  2008年初,富士通宣布将旗下的半导体部门拆分为单独运营的富士通微电子。拆分后的富士通会有什么新变化,将会遇到哪些新挑战?对于未来的半导体市场他们又有怎样的见解和看法?本期精英访谈,我们邀请到了富士通微电子亚太集团高级副总裁邝国华,请他为大家一一回答这些问题。将半导体部门从母公司剥离出来已经成为近年来的一个主要趋势。然而我们特别注意到,富士通微电子的此次剥离恰好发生在行业发展趋缓的2008年,为什么选择这个时机?在这样的大环境下,新公司所面临的最大挑战又是什么?可以说,当一家公司发展到一定程度的时候,就会有这种拆分的需求。比如NEC、 Motorola、 Philip、西门子、东芝、三菱等。至于我们为什么选择在这个时间来进行,主要还是与行业的发展现状有关。技术的进步正在拉高半导体行业的投资风险,然而在激烈的竞争下他们又需要快速的做出决定。大公司有资金雄厚等优势,但在速度和灵活性方面有时反而不及小公司。拆分的目的是为了提高运作和决策的速度,而富士通微电子仍然是富士通集团的全资子公司。至于挑战,我想主要有两个:首先,企业效益是否变好;其次,企业运营是否真正更有效率。要实现这两个目标相当不易。特别是每个人都盯着你看的时候,压力和挑战会更大。不过富士通微电子对于未来还是充满了信心。从其他半导体企业拆分后的情况来看,拆分仍然具有一定的正面意义。事实上,大部分被拆分的半导体公司运营都还不错。不过需要注意的是,虽然拆分能够加快决策进度,但是在拆分后一旦做错了决定,承担的后果反而会更加严重。过去几年来富士通微电子在中国的业绩如何?主要的优势产品有哪些?今后最为看好的领域又是哪些?在过去的几年里,富士通微电子中国大陆的业务一直都保持着两位数的增长。另外,2003年富士通在上海成立分公司的时候只有不到30人,现在也已经增加到了100多个人的规模。简单来说,我们在中国的业务主要分为四部分:COT代工服务和数码影音、汽车电子、通讯IC。COT方面,90nm、65nm代工厂和IC设计能力帮助我们赢得了许多国内客户,特别是通信行业,我们同国内主要的通信大企业都有着密切的合作关系,有些合作甚至可以追溯到上世纪80年代。数码影音方面,我们已经占据了国内有线%的市场份额,而随着中国数字电视平移项目的不断开展,这个数字还在上升。至于高清,无论中国还是全球市场今年的需求都在上升,我们也会推出各种相应的解决方案。富士通微电子汽车电子的产品包括单片机和多媒体处理器两类产品。由于产品可靠度较高已经得到汽车行业特别是欧洲市场的广泛接受,事实上,大部分的国产汽车厂商也都在使用我们的产品。过去几年来富士通微电子在通信方面一直致力于WiMAX技术的推广。由于在移动性和长距离通信方面比GSM、3G、WiFi等技术更具优势,我们非常看好WiMAX的未来,并进行了大量的投资。目前市面上已经出现了采用WiMAX的USB Dongle和基站产品,这对扩大这项技术的影响力非常有益。接下来希望在手机、汽车、家电等多个应用中WiMAX都能一展身手。举例来说,由于最远可以覆盖75公里半径范围的距离,WiMAX比电缆更适合于交通监控的通信系统。需要指出的是,WiMAX和3G、WiFi等标准并不是简单的竞争关系,用互补来形容会更贴切。相比目前主要通过运营商来提供内容的做法,通过WiMAX技术用户将会接触到更多更广的内容。此外,直到今天采用3G和GPRS的手机和采用WiFi的电脑仍然无法方便快速的进行沟通。而一旦WiMAX进入这两个领域,手机与电脑的通信问题就不复存在。最后,在尚未覆盖无线通信网络的区域采用WiMAX作为通用协议,还可以节省3G、WiFi、GSM通信网络重复建设带来的资金投入。相比于许多跨国公司把设计中心设在北京和上海,收购成都威斯达并将其作为研发中心的做法令富士通和大多数国际同行有些不同。布局西南有什么重要的意义吗?首先要明确你要建立什么职能的办事机构。许多公司都将销售机构设在了北京、上海、深圳、台北,所以在建立研发中心的时候,也理所当然的认为应该放在这些城市。然而这样就很容易偏离了原本设立研发中心时的初衷,将其变成一个销售支持中心。与销售机构不同,研发中心需要比较宽松和宁静的环境。另外从人才供应的角度来讲,相对北京、上海这种人才需求和供应都很大的城市,也许选择一个供应较大但需求较小的城市会有更大的发展空间。举例来讲,由于人才需求较大,上述城市工程师的跳槽十分频繁,很显然,这不利于进行长远和重点项目的研发。不过在中国大陆,西安、成都、武汉等地也分布着数量庞大的重点大学。相对而言,这些地方人才供应充足,但需求却不是很大。而早在与成都威斯达接触时我们就已经考虑到了这一点。在音视频领域收购一家本土公司又是出于什么样的市场战略?是希望在中国本土标准的音视频技术上有所作为吗?富士通微电子目前在该领域已经取得了哪些成绩和突破?除了研发环境之外,选择收购成都威斯达的另外一个原因就是,如果我们需要进行一些本地化目的开发时--比如开发未来的中国大陆的卫星电视广播芯片,或者说本地数字地面广播的芯片--必须有人能够理解这些规范,并和标准制订者进行交流。我们需要这样的人才,而成都威斯达恰恰也能够提供这些人才。成都研发中心并不全是服务于中国大陆市场。实际上,富士通微电子所有的研发中心是面向全世界的。无论成都、上海、台湾都是如此。我们把他们看作是整个富士通集团研发力量的一部分。当然根据各自的特点每个研发中心都有重点专攻的领域,比如威斯达在数码影音方面的工作会多一些,而上海的研发中心则主要是负责汽车电子和家电方面。此外,除了音视频,威斯达也承担着单片机和一些模拟方面的产品的研发工作。我们的目标是,以成都威斯达为平台,将其发展成为一个拥有500人规模的、富士通微电子海外最大的研发中心。对于许多日本公司来说,将研发中心设在中国需要很大的勇气并会面临来自各方面的压力。您如何看待这种压力?富士通在这方面的策略和想法又是怎样的?日本公司和欧美公司的最大差别就在于前者的终身聘用制度,员工只有退休时才会离开公司。事实上,中国的用人环境之间也存在着这样的不同。在这里,人员流动是非常正常的一件事情,因此如何进行有效的知识管理(Knowledge management),并尽可能的将两种文化磨合起来是一件很有挑战性的工作。富士通的看法是,不见得非要把日本国内的那一套拿到其他市场来用,而应该尽量采用本地化的方式。因此聘用一些对两种文化都非常了解的人才是非常必要的,他们能够充当中间协调人的角色。与其他日本公司不同,富士通微电子的本地化做得更加彻底。以上海研发中心为例,目前这里只有10%的员工来自日本,而且许多本地员工都已经进入了管理层。我们并不希望把这里当作一个仅仅从事一些简单工作的机构。因为现在的年轻人都喜欢做有挑战性的工作。如果只是让他们从事简单的修改工作,可能研发中心的发展也无从谈起,更难培养出优秀的本地管理人才。从这个意义上来说,之所以敢于在距离总部较远的地方设立研发中心,也是得益于我们在管理人才本地化方面的突出工作。

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